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Une étude comparative des dispositifs de pilotage de la performance dans huit startups appartenant au même éco-système montre que ces entreprises recourent d'abord au suivi de trésorerie, au compte de résultat de la comptabilité générale et aux tableaux de bord de production ou commercial et seulement ensuite aux outils classiques du contrôle de gestion que sont les calculs de coûts, le système budgétaire et le tableau de bord de pilotage global. En environnement innovant et incertain, l'introduction du contrôle de gestion n'est pas toujours nécessaire quand l'entreprise est très petite, quand elle est plus proche de sa base scientifique que des marchés (par exemple dans le cas des bio techs) et en raison du système français d'aides publiques qui rend moins urgent l'intervention du capital risque. Quand l'appropriation du contrôle de gestion est en cours, elle est souvent ralentie par la focalisation compréhensible des dirigeants sur les objectifs techniques et commerciaux et par leur culture principalement scientifique. Enfin les dispositifs de pilotage mis en oeuvre restent réduits à un usage psycho-cognitif pour l'aide à la décision du dirigeant en phase d'exploration ou sont plus développés en phase d'exploitation mais alors généralement avec un responsable du contrôle de gestion cantonné à un rôle de garde-fou et un fonctionnement interactif.
